Lidando com a resistência

A concentração na diversidade e inclusão pode, por vezes, levar à resistência. O caso abaixo é um exemplo disto mesmo.

Numa fábrica de processamento, os empregados monitorizam a continuidade das instalações de produção dia e noite (num sistema de turnos). Devem tomar medidas imediatas se houver falhas ou problemas com as instalações.
Ao centrar-se na diversidade e inclusão, a empresa tem recrutado cada vez mais muçulmanos nos últimos anos. Alguns deles precisam de poder rezar cinco vezes por dia num ambiente tranquilo. É por isso que são enviados para o vestiário durante o seu turno diurno ou nocturno. Os não-muçulmanos expressam a sua incompreensão. O que acontecerá quando surgir um problema e alguns colegas tiverem de iniciar uma oração nessa altura?
Embora esta situação exista há anos, a direcção só se apercebeu dela recentemente. A direcção não tem a certeza de como responder a esta situação. Não querem discriminar novamente nenhuma das partes ou facilitar uma maior polarização.
entre muçulmanos e não-muçulmanos. Além disso, não há muçulmanos na direcção, pelo que não sabem se podem comunicar respeitosamente sobre a importância da oração. Finalmente, interrogam-se sobre o que podem fazer de todo? Após todos estes anos, não podem de repente pedir aos muçulmanos em questão que se abstenham de rezar durante o horário de trabalho. Por enquanto, a direcção adopta uma abordagem de esperar para ver.

Quatro níveis de resistência

• Existência
• Significado
• Possibilidades de mudança
• Habilidades pessoais

Exercício de resistência

Se pensarmos no caso da empresa de processamento químico, em que nível de resistência se encontra a gestão?

A gestão da empresa de processamento está no nível 3 “possibilidades de mudança” de resistência.
A direcção reconhece a diferença entre muçulmanos e não-muçulmanos (nível 1 não aplicável). Reconhecem também que a diferença até agora tem causado desigualdade (nível 2 não se aplica). Contudo, estão em dúvida quanto à forma como devem reagir (nível 3).

• Existe o medo do desconhecido. A direcção não está familiarizada com o mundo muçulmano. Como resultado, têm medo de comunicar incorrectamente sobre a situação em torno da oração.
  • A gerência tem medo de promover a polarização. A gerência não quer escolher lados.
  • Há dúvidas sobre o potencial impacto que a gerência pode ter. Após todos estes anos, não podem de repente pedir aos muçulmanos em causa que se abstenham de rezar durante o horário de trabalho.

Por enquanto, a direcção deve prestar atenção a lidar com o nível 3 da resistência. Uma vez ultrapassado este nível, surge uma nova questão: que acções concretas irão empreender? Quanta prioridade querem dar à situação e quantos recursos querem investir nela? Estas questões situam-se no nível 4 de resistência.

Possíveis acções
A gestão da fábrica de processamento poderia…

• … organizar um grupo focal com empregados muçulmanos e/ou não muçulmanos para lhes perguntar sobre as diferentes necessidades e exigências. Isto permite aos empregados oferecerem soluções.
• … alargar a questão da oração a todo o grupo de empregados. Desta forma, poderia surgir um e-e solução em vez de uma ou-ou situação. Por exemplo, a direcção pode enfatizar a importância da presença contínua no chão de trabalho como uma equipa. Depois disso, pode perguntar-se a toda a equipa se há necessidade de certas pausas. Desta forma, podem ser feitos acordos sobre pausas no seio da equipa, em consulado, assegurando que as necessidades de todos são satisfeitas.
• … estabelecer uma rede de diversidade em torno de crenças e espiritualidade na qual não só muçulmanos, mas também funcionários com outras crenças ou pessoas interessadas no tema possam encontrar-se e trocar experiências. Desta forma, o tópico terá mais apoio por parte dos funcionários. Além disso, a organização poderá procurar aconselhamento junto desta rede e vice-versa.